Thibault Baheux
3 octobre 2021  - minutes de lecture
le management est mort
Dans une organisation classique, tout est procéduré, tout est structuré.

Pas de place pour la créativité. pas de place pour l'innovation.

Chacun a sa fiche de poste bien définie. Et surtout, SURTOUT, il ne faut pas sortir du cadre.

JAMAIS, malheureux !

Sinon vous êtes bon pour les plumes et le goudron.

Tout le monde est bien rangé dans sa petite case. Fait ce qu'on lui dit sans broncher. Obtempère sans poser de questions.

Tout le monde ?

Non, il y en a qui résistent encore et toujours au conformisme.

L'anti-conformiste, le leader de demain

Oui, j'ose le dire haut et fort : les processus, procédures en tous genres tuent littéralement la créativité et l'innovation de vos équipes.

Si vous souhaitez tout normer, vous aurez des équipes disciplinées, qui respectent le cadre. Mais dans 10 ans, vous mettrez la clé sous la porte.

Triste vérité...

Au contraire, soyez anti-conformiste : simplifiez vos processus dès que vous le pouvez. Enlevez la laisse qui bride vos salariés. Invitez-les à explorer de nouvelles contrées, à tester, à expérimenter, à innover. Libérez-les de leurs chaînes, faites sauter les entraves.

Vous voulez que je vous dise ?

Allez encore plus loin, et faites sauter les échelons hiérarchiques inutiles.

Le middle management en quête de sens

Les responsables d'équipe et les managers opérationnels sont en pleine crise de sens. Et la pandémie Covid19 n'a pas du tout arrangé cela.

  • 81% des managers pensent que leur travail est plus dur à réaliser qu'il y a quelques années.
  • 63% des managers envisagent sérieusement de se reconvertir
  • 9% seulement des collaborateurs aspirent à devenir des managers

Clairement, il y a un vrai problème.

Le middle management souffre. Les managers craquent, pètent les plombs, baissent les bras ou démissionnent, résignés.

Mais le problème, ce n'est pas que ces personnes ne sont pas motivées.

Ce n'est pas non plus un manque de compétences, ni même une mauvaise organisation personnelle.

Je vais vous dire ce que c'est.

On demande trop aux managers d'aujourd'hui. Comme si ils étaient des super-héros pouvant résoudre tous les problèmes de l'entreprise. Et surtout on leur demande tout et n'importe quoi. Parfois (et souvent) son contraire.

Cela fait plus de 4ans que je vous sonde sur le blog. Et vos réponses montrent clairement cet écueil :

  • Trop de pression. Comme on ne fait pas confiance aux salariés, on s'appuie sur les managers pour les mettre au pas.
  • Charge de travail supplémentaire. Trop de projets en parallèle à gérer. Tout est urgent et il faudrait tout faire en même temps.
  • Injonctions contradictoires à la pelle. A peine une consigne est-elle transférée que la consigne inverse arrive dans la boîte mail. Les managers opérationnels ne savent plus sur quel pied danser.
  • Démotivation, perte de sens, charge mentale conséquente... Les managers opérationnels sont à bout et perdent goût à la vie.

Mais tout va bien, Madame la Marquise.

Je vais être franc avec vous : Être un manager aujourd'hui, c'est avoir une position parfois d'équilibriste, parfois schizophrénique.

Qui a vraiment le pouvoir ?

On demande aux managers de faire le lien entre l'opérationnel et la Direction. De descendre les informations, et de remonter les infos et propositions du terrain.

Ils n'ont aucune marge de manœuvre, et pour les managers opérationnels, aucun pouvoir de décision. Alors qu'ils sont au contact du terrain quotidiennement, et qu'ils sont les plus à même de savoir quoi changer pour améliorer les choses.

Mais non...

Être meilleur, ce n'est pas l'objectif de l'entreprise. L'objectif, c'est de respecter les procédures. Coûte que coûte.

Après tout, il y a des gens qui ont planché des semaines dessus. Alors autant que ça serve !
"Hors de question de les changer. On a déjà perdu suffisamment de temps comme ça."

C'est comme ça qu'on se retrouve avec des propositions d'amélioration qui remontent la pyramide hiérarchique, et qui se retrouvent amputées un peu plus à chaque échelon. Tout ça pour remonter jusqu'à Dieu-Le-Tout-Puissant qui prendra la décision finale.

Puis ça redescend. Et à chaque échelon, la décision est remodelée. Déformée. Réarrangée. Jusqu'au manager opérationnel.

Qui est sommé de mettre en place un gloubi-boulga informe totalement dénué de sens. Et bien sûr, c'est pour hier.

Où voulez-vous que l'on trouve du sens là-dedans ?

Autre exemple.

A chaque fois que l'entreprise fait face à un problème, il y a une solution toute trouvée : mettre quelqu'un responsable de ce point pour éviter qu'il se représente.

Imaginons que vous avez deux services qui ont du mal à communiquer ensemble. Quelle est la solution privilégiée par la majorité ?
D'ajouter un service tampon, pour faire l'intermédiaire.

Et au final, est-ce que ça résout le problème ?

NON !

Plutôt que d'avoir un problème de communication entre le service A et le service B, vous vous retrouvez avec un problème de communication entre le service A et le nouveau service, puis entre le nouveau service et le service B.

Félicitations ! En embauchant de nouvelles personnes pour régler ce problème, vous avez réussi à le renforcer.

Champagne !

A ce stade, la seule solution, c'est de tout réformer de l'intérieur. De tout raser et de tout reconstruire. Pour partir sur de bonnes bases. De faire sauter les strates hiérarchiques inutiles qui alourdissent sensiblement les organisations. Et de redonner le pouvoir aux collaborateurs et managers opérationnels.

Le management est mort. Vive le management !

Ne me faites pas dire ce que je n'ai pas dit : le management ne va pas disparaître. Mais les postes "inutiles" pour l'entreprise si. Par là, je vise tous les postes qui complexifient inutilement l'organisation de l'entreprise, qui complexifient les processus, rallongent la prise de décision, etc...

Et qu'on soit bien clair, je ne vise pas les personnes. Seulement les postes.

Il n'y a pas de bons ou de mauvais managers. La personne n'est quasi jamais en cause. Mais le système si.

Alors bon, c'est quoi l'avenir du management ?

Avec le développement des méthodologies Agile (dont Scrum), on va assister à l'explosion des équipes auto-organisées, capables de prendre des décisions pour avancer sur un projet ou satisfaire un client, sans se référer au mille-feuilles administratif habituel, et surtout en 3 fois moins de temps qu'avant.

Les managers opérationnels vont devoir se réinventer : finit le reporting à outrance (et pour pas grand chose au final) à sa hiérarchie. Ils vont devoir faire un 180 degrés, et changer de paradigme. Plutôt que d'être orienté Direction, et de satisfaire les dernières lubies du moment en matière de reporting, de contrôle et de planification, les managers opérationnels vont devoir être orienté collaborateurs.

Leur but ne sera plus de satisfaire la Direction, mais d'aider les collaborateurs a bien faire leur travail. Plutôt que d'ajouter des bâtons dans les roues et d'emmerder tout le monde pour respecter à tout prix un processus dépassé et inadapté aux réalités du terrain, les managers de demain devront identifier les points de blocage qui empêchent les équipes de faire leur boulot, et lever ces points de blocage.

C'est ce qu'on appelle le Servant Leadership.

On assistera également à la montée en puissance du leadership informel. Qu'on se le dise : les leaders de demain ne seront pas nécessairement des managers ou directeurs. la figure d'autorité va être totalement renversée.

Conclusion

Il est urgent d'agir, et de réformer nos entreprises et organisations de l'intérieur. Pour le bien-être des collaborateurs. Pour le bien-être des managers opérationnels. Pour la satisfaction client. Mais surtout pour la performance des équipes et de l'entreprise.

Qu'il s'agisse de mettre en place les méthodes agiles, le servant leadership, le leadership informel, de se transformer en entreprise libérée, etc. Une chose est sûre : il est temps de changer. Il est temps de tester de nouvelles approches. Et d'adopter de nouvelles manières de faire.

D'accord ? Pas d'accord ? Prenez votre plus belle plume et exprimez-vous en commentaire. Le débat promet d'être passionnant ! 

Thibault Baheux

A propos

Tour à tour manager et chef de projet depuis 2008, j'ai managé des équipes de 3 à 40 collaborateurs, aussi bien en management hiérarchique direct qu'en transversal. Manager des personnes, c'est la chose la plus compliquée que j'ai eu à faire dans ma carrière. Mais c'est aussi la plus passionnante ! Je partage avec vous sur ce site mes meilleurs conseils, mes retours d'expérience, ma vision du management d'aujourd'hui et de demain.

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