C’est la grande question du manager qui cherche à bien faire.
Recadrer ou laisser passer ?
Avec d’un côté le risque de flinguer la motivation des troupes.
Et de l’autre l’assurance de continuer avec les mêmes problèmes.
Vous voulez un secret ?
Vous avez tout faux.
Parce qu’un recadrage bien géré est tout sauf démotivant.
Au contraire, regardez la vidéo que j’ai fait à ce sujet :
Le ressenti : votre pire ennemi
Prenons l’exemple de Samuel, un client que j’ai aidé en 2016. Il gérait plusieurs équipes de développement EDI – des solutions informatiques pour supply chain.
Le moins qu’on puisse dire c’est que Samuel galérait.
Aux prises avec une équipe disséminée aux quatre coins de l’Europe, il se faisait balader de meetings en réunions.
Ses projets n’avançaient pas.
Il y avait toujours une bonne raison : le client n’a pas fait ceci, l’équipe technique n’a pas fait cela…
Il sentait bien qu’il y avait un problème du côté de ses équipes. Mais il n’arrivait pas à mettre le doigt dessus.
Ça vous parle ?
Ses tentatives de recadrages se bornaient à de maigres échanges sur son ressenti :
“Tu n’avances pas assez vite. J’ai l’impression que tu n’es pas assez engagé.”
Son grand problème ? Aucune données objectives.
Les indicateurs de performance : la clé d'un management objectif
Sans indicateurs de performance, Samuel était aveugle.
Il ne voyait pas ce que ses équipes faisaient. Pourtant dans la vidéo, vous voyez un peu l’utilité de l’outil. La facilité avec laquelle Deschamps fait passer son message.
Même face à la grande gueule du groupe…
Nous avons donc travaillé pour mettre en place des indicateurs de performance pour Samuel. La méthode est toute simple : lister toutes les actions nécessaires pour finaliser un projet.
Et assortir toutes ces tâches d’une mesure quantitative dans le temps. Comme par exemple 5 par semaine, 3 par jour…
Rapidement nous nous sommes aperçus qu’au-delà de la mise en place et du déploiement projet, le réseau client était un élément crucial de la performance de son équipe.
En gros, plus le responsable EDI connaissait de monde chez le client, plus le projet avait de chances d’aboutir. De même pour les contacts en interne. Dans leur propre entreprise. Plus le responsable EDI était proche du management des usines, plus le projet avait de chances d’aboutir.
Ne jamais sous-estimer l’importance des liens et des échanges entre les différents acteurs d’un projet, internes comme externes !
C’est donc un tableau de bord orienté “nouveaux business” que nous avons déployé pour Samuel.
Un tableau de bord qui comptabilise les contacts internes et externes. Et qui établit les progrès de chaque projet selon un “tunnel de vente” de 1 (premier meeting) à 10 (go live = livraison du projet).
Vous voyez que c’est tout simple à faire. Inutile de complexifier.
Car l’important, c’est l’action.
Des conversations plus fortes qui débouchent sur l'action
Ainsi armé de vos indicateurs de performance, vous êtes en mesure de mettre le doigt sur très exactement et très précisément ce qui ne va pas.
La cause racine. Celle qui fait que vous savez.
Vous savez et on ne peut plus vous la faire à l’envers.
Les tentatives de justification de vos équipes sont vaines tant qu’elle n’acceptent pas avec vous la cause racine de leur mauvaise performance.
Comme Paul Pogba dans la vidéo.
Et vous imaginez bien qu’une fois que l’équipe accepte la cause racine, la conversation prend un tout autre tour.
Et les actions qui en découlent également.
Dans le cas de Samuel; pour terminer son histoire, son équipe n’avait pas assez de contacts clients. Vous pouvez le voir sur l’image : leur réseau client était famélique.
Avec un peu de statistique et à mesure que certains projets étaient finalisés, Samuel a pu mettre en place des objectifs précis. Car il avait remarqué que 90% des projets pour lesquels nous héritons d’un réseau de plus de 20 contacts réguliers débouchaient sur un go-live à 4 mois. Et 100% des projets pour lesquels nous avions moins de 15 contacts client ne menaient à rien après 9 mois.
Une réalité qui est souvent celle des projets informatiques, d’ailleurs.
Conclusion
Le recadrage d’équipe ? Il lui a suffi de partager cette statistique avec ses collaborateurs.
Ils ont tout de suite compris.
A la fin, Samuel n’a même pas eu besoin de motiver ses équipes. Car accepter la cause racine signifie aussi comprendre comment réussir.
Et ils sont finalement peu nombreux, les collaborateurs qui ne veulent pas réussir.
